Il punto di partenza per produrre miglioramento è riconoscerne la necessità. Questo riconoscimento deriva dall’individuazione di un problema. Se nessun problema viene individuato, il miglioramento non verrà riconosciuto come necessario.

È una frase di Masaaki Imai economista e consulente Giapponese. Imai ha il merito di mettere l’accento sul concetto di “misurare” e dell’importanza di farlo a tutti i livelli, dal top management a chi materialmente si occupa della produzione.

Un sistema di KPI integrato, infatti, consente di raggiungere una gestione sistematica e standardizzata di:

  • obiettivi
  • risultati
  • attività di recupero dei gap prestazionali

Proprio come degli ingranaggi, l’uno mette in moto l’altro e il più piccolo è la garanzia di buon funzionamento del più grande!

Si deduce che senza un livello il sistema rallenta o non affronta (…e risolve) i problemi sistemici.

KPI DIREZIONALI: Le azioni di problem solving più complesse vengono gestite a livello direzionale. L’analisi dei classici KPI a livello mensile permette di cogliere macro-trend ed opportunità di miglioramento non visibili ai livelli sottostanti. Inoltre i KPI aiutano nella scelta di nuove attività di miglioramento strategiche (re-engineering, ri-layout, miglioramento tempi ciclo, creazione di un flusso di prodotto,…).

DAILY MANAGEMENT: dove si analizzano i risultati a livello di giornata, e vengono lanciate delle azioni di problem solving per tutti i problemi più complessi. Abbiamo approfondito l’argomento in un articolo dedicato.

IN-PROCESS CONTROL: è livello più operativo e lo si applica con frequenza oraria o a intervalli di poche ore: l’idea è quella di verificare in tempo reale (o quasi) il raggiungimento degli obiettivi per risolvere o limitare i problemi nel momento stesso in cui si presentano. Questo livello di controllo e risoluzione dei problemi viene affidato completamente alle risorse operative (team leader ed operatori). Obiettivo dell’avanzamento orario è quindi quello di minimizzare l’impatto dei problemi sugli obiettivi della giornata, facendo emergere gli scostamenti anche minimi dagli standard e obbligando il sistema a reagire con tempi rapidissimi (anche il singolo ciclo!).

Infatti più aumentiamo la frequenza di controllo di controllo di un processo, più vengono responsabilizzati gli operatori, che diventano la prima linea nel controllo della qualità dei prodotti e hanno per primi una visione in tempo reale della efficienza di produzione. Il risultato è che si riducono i tempi delle fermate di linea e di attraversamento della produzione, arrivando quindi ad aumentare la produzione stessa.

Con una frequenza di analisi mensile, per esempio “Riunione con il Plant Manager” verranno affrontate principalmente le perdite in classe A di Pareto. In queste occasioni infatti si ha la possibilità di analizzare un dato aggregato e di conseguenza di lanciare attività di miglioramento mediamente complesse.

Con il controllo in tempo reale invece si ha la possibilità di lavorare sui problemi che si trovano nella “coda” del grafico di Pareto. Infatti analizzato con frequenze molto elevate (più volte al turno) le performance di produzione ho la possibilità di eliminare le perdite più piccole, ma soprattutto di evitare questi diventino problemi più grandi in futuro.

Gli strumenti che mi permetto di fare ciò sono conosciuti come “andon”.

l’Andon

Il sistema “andon” è uno degli elementi che compongono il principio di Jidoka. Jidoka è un termine giapponese per l’autonomia (automazione con un elemento umano) e si riferisce al principio di interrompere immediatamente il lavoro, quando si verifica un problema.

Nei tempi antichi andon era una lanterna di carta che è un pratico paralume di carta pieghevole verticale con una parte superiore aperta e una candela posta nella sezione centrale del fondo chiuso. L’andon funzionava come una torcia, un dispositivo di segnalazione a distanza o addirittura un cartello commerciale.


Lo sviluppo della scienza e della tecnologia ha visto l’implementazione di molte nuove tecnologie. Al giorno d’oggi, i sistemi di “andon” in molti settori sono avanzati in dispositivi elettronici con display visivo audio e con codice colore.

L’andon è uno strumento a supporto dell’operatore e del team leader. Questo è bene sottolinearlo perché troppo spesso viene invece vissuto come uno strumento di controllo, uno strumento che sta lì per misurare la loro performance con l’unico scopo di scoprire il colpevole. Tutt’altro. È uno strumento che informa l’operatore in tempo reale, che permette ad esso di prendere delle decisioni repentine e, se occorre, di bloccare la linea per risolvere il problema immediatamente.

Questo strumento come detto avvantaggia anche i team leader in quanto agisce come uno strumento di supervisione. Il team leader sarà quindi in grado di monitorare le prestazioni delle proprie postazioni di produzione facendo riferimento ai tabelloni. Ciò li aiuterà a mantenere allineato l’obiettivo di produzione.

Tutte le informazioni relative alla produzione vengono presentate in tempo reale tramite tabelloni o schermi. Questo permette di intervenire sulle criticità in modo tempestivo, evitando che piccoli problemi quotidiani diventino problemi più gravi in futuro.


Come risultato dell’analisi, i gestori possono adottare contromisure per garantire una migliore efficienza e capitalizzare le risorse disponibili per generare una migliore resa produttiva, valorizzando asset fisici e cognitivi dell’azienda.

La filosofia di MPS Consulting (people and process first) enfatizza l’importanza della tecnologia, ma solo come supporto ai processi e alle persone e non come scopo finale di un investimento. Nei nostri case studies di industry 4.0 è evidente come anche di fronte ad investimenti massici in tecnologie avanzate è necessario svolgere un analisi e una progettazione dettagliata dei processi aziendali, così da esaltare il capitale umano attraverso la tecnologia.

Gianluca Panizzari

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