Ogni squadra per vincere ha bisogno di uno schema di gioco efficace e un allenamento costante. Le imprese e le organizzazioni in genere non fanno eccezione, anzi più crescono più tale bisogno è urgente: tanti giocatori, tante squadre, tante partite diverse da giocare quasi sempre in contemporanea.
Se conveniamo che “vincere” per un’azienda nel lungo periodo significa acquisire, mantenere e incrementare il proprio vantaggio competitivo, allora la partita che si gioca nel campo del miglioramento continuo è fondamentale: tutti per il proprio ruolo e sui propri processi di competenza devono “fare pratica” quotidiana, in maniera coordinata, misurandosi e correggendosi in base a obiettivi chiari, semplici e facilmente consuntivabili.
Illustreremo tale sistema utilizzando un esempio virtuoso in cui l’Azienda, col supporto iniziale dei Consulenti, ha consolidato il proprio percorso d’implementazione del Lean Management grazie all’implementazione del “Daily”, un sistema che, alla prova dei fatti, le ha permesso di ottenere in un anno risultati significati: +15% di produttività, + 10% di puntualità, + 5% nell’indice di Qualità.
Il contesto: ICA Group – il bisogno
ICA Group è un’azienda storica marchigiana che produce vernici per proteggere e decorare il legno e il vetro attraverso un comune denominatore: coniugare innovazione, altissima qualità e basso impatto ambientale.
ICA Group è un grande gruppo italiano con sede a Civitanova Marche (Macerata) con 2 stabilimenti produttivi in Italia, 600 dipendenti e oltre 15.000 clienti. È riconosciuto tra i leader mondiali per innovazione nel settore di appartenenza.
L’azienda, che da anni ha positivamente avviato un percorso di Lean Transformation, si è posta nell’ultimo periodo l’obiettivo di effettuare un salto di qualità portando a completa maturazione la fase cosiddetta di “sviluppo” e avviando la transizione verso la fase di “maturità”, secondo il tipico “ciclo di vita” di un programma di Lean Transformation come da tabella illustrata
La maturazione completa della fase di sviluppo è principalmente da ricondurre all’attivazione di quella “componente” del processo di miglioramento che viene chiamata “bottom-up”.
E’ infatti noto che la forza e l’originalità dell’approccio Lean risiede proprio nella combinazione di un numero limitato di progetti mirati con la capacità (di tutta l’organizzazione) di fare tutte quelle piccole attività di miglioramento continuo che garantiscono la sostenibilità delle prestazioni nel tempo.
In questo senso, quindi, la sfida e l’obiettivo principale è di attivare un processo di miglioramento autonomo che crei le capacità e le condizioni organizzative affinché il “piccolo miglioramento” diventi routine quotidiana secondo un ciclo PDCA che si apre e si chiude “sul campo”. In altre parole: Daily Management.
Il percorso: dal business plan al daily management
Perché il Daily Management abbia la massima efficacia sono necessarie tre condizioni di partenza:
- Una strategia definita ed esplicita
- Devono essere chiari tutti gli obiettivi aziendali, sia in termini assoluti che relativi (policy deployment);
- Devono essere chiari i ruoli e le responsabilità nell’organizzazione aziendale
Il policy deployment (anche noto come hoshin kanri) è un processo di supporto alle decisioni che permette di tradurre gli obiettivi strategici (a tre/cinque anni), solitamente di carattere economico (fatturato, margine operativo netto, EBITDA) in indicatori operativi nei singoli reparti (quali numero di pezzi prodotti, di scarto, ecc.) fino a giungere ai singoli impianti.
L’obiettivo del policy deployment è garantire una coerenza di obiettivi e di azioni sia a livello orizzontale (in tutte le funzioni / divisioni / value stream) che a livello verticale (dalla dirigenza alla base).
Il daily management utilizza gli obiettivi declinati dal policy deployment per impostare un sistema di monitoraggio delle prestazioni e di problem solving (con logiche PDCA), qualora i risultati raggiunti fossero inferiori agli obiettivi.
Appare chiaro che se non esiste questo collegamento si rischia di impostare le attività in maniera disallineata rispetto ai veri obiettivi aziendali.
Inoltre, tutte le tipologie di obiettivi (qualità, sicurezza, produttività, livello di servizio, ecc.) rischiano di essere considerate con la stessa priorità, creando confusione a seconda della “sensibilità” di chi li consulta.
Pertanto, prima di avviare una attività di daily management è necessario comprendere se esista un policy deployment in azienda (indicatori e priorità operative) e ,laddove non esista, esplicitarlo con il management, eventualmente anche non in forma estremamente analitica.
Il caso ICA Group è un esempio virtuoso anche per questo, in quanto la Proprietà, sempre con il supporto dei Consulenti, ha sviluppato prima un business plan a 5 anni (2013-2018), ha quindi realizzato il Policy Deployment (2013) e dopo una serie di progetti mirati (Re-layout, Budgeting, Lead time reduction) ha implementato il Daily (2017-2018).
IL modello e i meccanismi di coordinamento
Pur applicabile ad ogni processo operativo aziendale, per facilitarne la comprensione è utile illustrare l’implementazione del sistema di Daily Management in ambito produttivo.
Il sistema come detto si inserisce in una strategia che, partendo dagli obiettivi aziendali, permette di garantirne il rispetto attraverso un processo molto rapido di individuazione e risoluzione degli scostamenti. Nella figura, relativamente all’area produzione, si può vedere il modello di funzionamento globale.
In fase di policy deployment vengono definiti degli obiettivi aziendali che vengono poi declinati sui vari reparti e, successivamente, su ogni singolo gruppo di lavoro.
Gli indicatori così definiti vengono quindi monitorati a livello di squadra, reparto e stabilimento, e a tutti i livelli vengono identificati gli scostamenti e avviate le attività di problem solving necessarie a risolverli.
Al livello più operativo si applica l’”in-process control” della produzione (a frequenza oraria o a intervalli di poche ore, non oltre il turno di lavoro): l’idea è quella di verificare in tempo reale (o quasi) il raggiungimento degli obiettivi per risolvere o limitare i problemi nel momento stesso in cui si presentano. Questo livello di controllo e risoluzione dei problemi viene affidato completamente alle risorse operative (team leader ed operatori). Obiettivo dell’avanzamento orario è quindi quello di minimizzare l’impatto dei problemi sugli obiettivi della giornata, facendo emergere gli scostamenti anche minimi dagli standard e obbligando il sistema a reagire con tempi rapidissimi (anche il singolo ciclo!).
è l’”Andon” che venne inventato in Toyota e che segnala l’avanzamento di produzione e le chiamate di aiuto per il team leader/manutentore, che col tempo si è evoluto inserendo numerose altre informazioni.
Vi è poi il processo di daily management (da cui il nome a tutto il sistema), dove si analizzano i risultati a livello di giornata, e vengono lanciate delle azioni di problem solving per tutti i problemi più complessi. Come già detto, l’obiettivo del daily è la risoluzione di tutti i problemi al fine di garantire il raggiungimento dei target aziendali.
Le azioni di problem solving ancora più complesse vengono infine gestite a livello direzionale, dove l’analisi dei classici KPI a livello mensile permette di cogliere macro-trend ed opportunità di miglioramento non visibili ai livelli sottostanti. Inoltre i KPI aiutano nella scelta di nuove attività di miglioramento (re-engineering, ri-layout, miglioramento tempi ciclo, creazione di un flusso di prodotto,…).
Come per gli ingranaggi in un albero motore, l’uno mette in moto l’altro, il livello più piccolo è la garanzia di buon funzionamento del più grande e senza un livello il sistema rallenta o non affronta (…e risolve) problemi sistemici!
Per il raggiungimento di risultati eccellenti è quindi necessario che ognuno di questi tre meccanismi agisca in maniera efficiente e coordinata con gli altri due. Se ciò non avviene, si manifestano tipici problemi o perdite di opportunità:
- Intervento e azioni correttive lente: il problema è noto, ma viene quantificato solo a valle dell’elaborazione dei dati, ritardando così anche la partenza delle attività di problem solving;
- Intervento e azioni correttive non focalizzate: il problema viene ricostruito con fatica a fronte di un indicatore aggregato, utilizzando diversi sistemi di analisi e problem solving per cercare le cause radice. Il rischio è di non identificare tutte le cause radice del problema, ottenendo risultati parziali;
- Nessun intervento: se l’indicatore non esiste o non ha il livello di dettaglio per identificare i problemi di piccola entità si hanno perdite di produttività, qualità, servizio che non vengono affrontate e risolte. Si trasformano nel cosiddetto “rumore di fondo” dell’azienda, l’insieme di perdite e problemi che sono sempre esistiti e che dopo un certo periodo non vengono riconosciuti più come tali.
Nel lungo periodo poi, affinché il sistema non rallenti o, peggio, “filtri”, non affrontandole, determinate tipologie di perdite o problemi, ma al contrario continui ad evolvere, è altresì fondamentale la presenza di due meccanismi di coordinamento verticale tra i livelli: il Coaching e l’Escalation.
Il Coaching si manifesta nella capacità di supervisione del livello gerarchicamente sottostante da parte del responsabile incaricato attraverso feedback, supporto e osservazione diretta (e in alcuni casi di audit strutturato).
Escalation invece è la capacità continua di assegnare il problem solving al livello gerarchico opportuno senza sovraccarichi decisionali, vuoti di decisione, ridondanze.
Coaching ed escalation rivestono un’importanza particolare in quanto afferenti alla sfera delle soft skills individuali che devono essere sviluppate e applicate in maniera diffusa all’interno dell’organizzazione. Non a caso, tornando alla metafora sportiva, ci si riferisce all’attitudine del Responsabile in quanto Allenatore (coach appunto) e non capo autoritario e/o accentratore.
Nella seconda parte dell’articolo verranno illustrati i dettagli operativi per l’implementazione del Daily Management in azienda.
