Rulli Rulmeca azienda bergamasca si presenta come il fornitore di riferimento di componenti per i settori della movimentazione dei materiali Unit Handling e Bulk.

Nel 2015 si è posta l’obiettivo di dimezzare il tempo di consegna, passando da 15 giorni a 6 – 8 giorni dal ricevimento dell’ordine, riducendo gli attuali costi di produzione e aumentando il livello di qualità.

Per traguardare tali obiettivi abbiamo analizzato il processo produttivo e informativo tramite la Value Stream Map dalla quale è stato generato un chiaro piano di miglioramento:

  1. rivoluzionere il vecchio concetto di “reparti tecnologici” realizzando un layout ad “isole”, all’interno delle quali si produce tutto quello che serve
  2. rivedere la supply chain interna, gestendo gran parte dei componenti di acquisto con il metodo del kanban
  3. Standardizzare le attività operative ed addestramento mirato agli operatori con l’obiettivo di aumentare le competenze di ogni singola persona
  4. Rivedere le logiche di schedulazione della produzione cambio la logica di lotto economico di produzione
  5. Mantenere e migliorare i risultati ottenuti tramite il Daily control della produzione.

 

Alla fine del percorso di miglioramento intrapreso l’obiettivo iniziale di consegnare in 6 – 8 giorni e il relativo rispetto del takt time di 30 secondi è stato raggiunto e addirittura anche migliorato ulteriormente.

 

 

AZIENDA

Fondato nel 1962, il Gruppo Rulmeca è cresciuto fino a diventare partner di primo piano dell’industria di movimentazione di materiali a livello mondiale.

Con i suoi tre marchi (Rulmeca, Precismeca e Melco), oggi il Gruppo Rulmeca è il più grande fornitore di rulli e mototamburi per nastri trasportatori per carico pesante, destinati ad applicazioni per cave e miniere. 1200 dipendenti in 18 società di produzione e di vendita in tutto il mondo servono i clienti del Gruppo Rulmeca in oltre 85 paesi. Tradizionalmente focalizzata sulle applicazioni per la movimentazione di materiali sfusi, a giugno 2013 Rulmeca ha introdotto sul mercato italiano la propria serie di rulli, mototamburi e componenti per la movimentazione colli.

In Italia il Gruppo Rulmeca è rappresentata Rulli Rulmeca S.p.A. ha sede ad Almè (Bergamo). E’ stata fondata nel 1962 e ricopre un area di 24.00 metri quadri.

Rulli Rulmeca si presenta come il fornitore di riferimento di componenti per i settori della movimentazione dei materiali  Unit Handling e Bulk (trasportatori a nastro e movimentazione dei colli) per l’Italia, Nord Africa e Medio Oriente.

Rulli Rulmeca è specializzata nella fornitura di componenti duraturi e di qualità:

  • per il trasporto a nastro: rulli, traverse, mototamburi, tamburi e accessori;
  • per il trasporto dei colli: rulli, motorulli, mototamburi e componenti.

 

OBIETTIVO

Proprio il settore di mercato “unit handling” ha avuto negli ultimi anni un aumento esponenziale delle richieste e livelli di servizio richiesti particolarmente sfidanti.

Rulmeca infatti si è posta l’obiettivo di dimezzare il tempo di consegna, passando da 15 giorni a 6 – 8 giorni dal ricevimento dell’ordine, riducendo gli attuali costi di produzione e aumentando il livello di qualità.

 

INTERVENTO: Dal Value Stream Map al Kanban

Il primo step è stato quello di analizzare il processo di informazioni e di produzione tradizionale tramite la Value Stream Mapping (VSM)

 

 

Dall’analisi del “Current State” è nata la progettazione del “Future State”.

L’idea di base è consistita nel separare i flussi di produzione standard dei rulli pesanti saldati da quella che sarà la nuova produzione dei rulli non saldati leggeri.

La nuova produzione è stata concepita ribaltando i vecchi concetti di “reparti tecnologici” con un layout ad “isole”, all’interno delle quali si produce tutto quello che serve, quando serve per la costruzione del prodotto finito, eliminando quasi del tutto stock e sprechi.

La nuova produzione è costituita da 5 isole. Le 5 isole sono dedicate e specializzate ad esecuzioni diverse, per essere in grado di fornire un livello di servizio maggiore ai clienti. Al tempo stesso le 5 isole sono abbastanza flessibile per assorbire richieste speciale o volumi di altre isole.

 

Ogni isola è costituita da 3 punti di lavoro:

  1. Macchina lavorazione asse
  2. Macchina lavorazione tubo
  3. Montaggio finale che può essere formato da 1 o 2 postazioni

 

Nel passaggio dalla gestione a «reparti», alla nuova gestione «a isola di lavoro» la competenza e la specializzazione delle persone sulla singola macchina o sulla singola attività produttiva può non essere sufficiente.

Nasce l’esigenza di sviluppare un sistema di training basato sulla standardizzazione delle attività operative, grazie all’introduzione di metodi e strumenti come la Skill Map, Job Element Sheet (JES) e Piani di addestramento dettagliati.

 

Anche la gestione dei turni e degli orari di lavoro è stata modificata, infatti è stata introdotta 1 ora di stacco tra il primo e il secondo turno con due obiettivi specifici:

  • Permettere alla manutenzione di implementare i piani di manutenzione programmata sulle macchine delle isole
  • Permette all’isola, in caso di ritardo accumulato durante il turno, di recuperare la produzione persa tramite mezz’ora o un’ora di lavoro straordinario

 

 

Un altro sostanziale cambiamento è stata la logica di schedulazione della produzione.

Prima infatti con la vecchia logica di produzione a reparti si tendeva a massimizzare il lotto di produzione per ridurre il peso dell’attrezzaggio sul costo del prodotto.

Adesso, siccome l’obiettivo più stringente è quello di ridurre il lead time di produzione, si è deciso di ragionare per lotto massimo di produzione, ovvero limitare il lotto massimo a 500 pezzi. Per esempio se dovesse arrivare un ordine di vendita di 800 pezzi, l’ordine di produzione sarà spezzato in due diversi ordini: uno da 500 e uno da 300 da produrre in giorni diversi.

 

RISULTATI

L’obiettivo di consegne in 6 – 8 giorni e il rispetto di un takt time di 30 secondi è stato rispettato e addirittura anche migliorato ulteriormente.

Per dare continuità ai risultati e per massimizzare l’efficienza è stato necessario introdurre una modalità di condivisione delle informazioni detta Daily Management che garantisca una comunicazione:

  • sistematica (in un momento predefinito);
  • standardizzata (riferendosi agli stessi indicatori e modalità di gestione);
  • condivisa (fatta assieme agli attori che concorrono a realizzare gli obiettivi aziendali).

Per fare questo si è proposto l’introduzione di un sistema di gestione visuale giornaliero delle prestazioni produttive per cogliere le deviazioni tra consuntivi e obiettivi, al fine di ridurre al minimo il tempo di intervento con azioni correttive che riportino chiaramente responsabilità e date di completamento delle stesse.

Se sei interessato ad intraprendere un percorso di Lean Trasformation contattaci a info@consultingmps.com

Gianluca Panizzari

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