MPS Consulting_TWI Stipel

Oggi le aziende perdono spesso di vista il loro obiettivo: acquisire vantaggio competitivo. L’acquisto di una nuova tecnologia non rappresenta una “barriera” all’ingresso per nuovi e potenziali competitors. L’investimento sulla crescita delle competenze e delle capacità delle proprie risorse invece è difficilmente copiabile.

Non basta imitare il Kanban, il Just In Time, gli Andon, o altri strumenti, per raggiungere risultati eccezionali, ma piuttosto creare le condizioni di base, ed in questo il Training Whitin Industry può essere un approccio vincente, cambiando l’attitudine delle persone.

Per creare l’attitudine diffusa al Miglioramento Continuo, grazie a Mike Rother, oggi abbiamo un metodo: il Toyota KATA.

 

Ritorno alle origini

La scorsa settimana si è tenuto a Venezia il TWI & Kata Summit Europe, con la partecipazione di alcuni dei più famosi “guru” del movimento “Lean”, da Mike Rother, a John Bicheno e Patrick Graupp.

Proprio Graupp nella sua presentazione, dal titolo “Connecting the dots between Lean, TWI & Kata”, ci ha ricordato che la stessa Toyota ha iniziato il suo percorso di sviluppo del TPS (che in occidente abbiamo ribattezzato “LEAN”) dall’applicazione del TWI (Training Within Industry) fin dal 1951.

L’autore ci ha mostrato l’immagine dei Trainers del TWI Institute in Giappone assieme ad Isao Kato, uno dei manager che all’epoca affiancarono Taichi Ohno nello sviluppo del TPS.

MPS Consulting_Mr. Kato

Immediatamente, mi sono tornati in mente un paio di articoli che avevo pubblicato sulla rivista Sistemi e Impresa alla fine del 2006 sulle origini del Toyota Production System, che vi riproponiamo per la loro attualità.

Nel primo, dal titolo Le vere origini del Toyota Production System riproponevo la traduzione in italiano di un’intervista a Isao Kato da parte di Art Smalley. Nell’intervista Kato ribadiva l’importanza dell’applicazione del Training Within Industry per lo sviluppo delle competenze di Toyota e ridimensionava un po’ il ruolo di Shigeo Shingo.

Nel secondo articolo, proponevo una Intervista ad Akira Koudate su Shigeo Shingo e la nascita del TPS. All’epoca infatti il mio “sensei” Kodate San viveva ancora a Milano e mi raccontava spesso dei suoi primi anni a fianco di Shigeo Shingo.

Anche Kodate San concordava con Isao Kato sul ruolo “non centrale” di Shingo nella elaborazione delle idee e dei principi che hanno reso Toyota l’azienda eccellente che tutti conosciamo, ma non per questo lo considerava meno importante.

MPS Consulting - Kato Shingo Koudate

Così come il TWI ha svolto una funzione di base nella creazione della cultura della standardizzazione di Toyota, così Shigeo Shingo ha contribuito, con il suo PCourse® a creare quelle competenze di ingegneria industriale che sono necessarie per diffondere in maniera efficace il kaizen.

 

Cosa è successo in Toyota

Forse è vero che il TWI e Shigeo Shingo non sono gli (unici) artefici del successo di Toyota, ma è anche vero che tutto ebbe origine dalla necessità di sviluppare le competenze (tecniche e di ingegneria industriale) e le capacità (di insegnare, migliorare, condurre) dei manager intermedi.

Sia il PCourse® di Shingo, che il Training Within Industry hanno agito per anni e con costanza per formare ed allenare una “classe dirigente” al rispetto delle persone e alla cultura dello standard, fino a sviluppare un’attitudine “naturale” al miglioramento continuo (kaizen).

Questo è il vero segreto del successo di Toyota, che, come spiega molto bene Mike Rother nel suo bestseller Toyota Kata, non può essere spiegato solo con una serie di strumenti manageriali, ma risiede nelle “buone abitudini” che in Toyota sono diffuse a tutti i livelli: dal presidente all’operatore di linea.

Tali “abitudini” (o routine manageriali) sono i “KATA” di Toyota, che possono essere raggruppati in due macro-categorie:

  • il KATA del Miglioramento: l’attitudine a migliorare sempre ogni singolo processo ed ogni singolo dettaglio;
  • il KATA del Coaching: la capacità dei manager, a tutti i livelli, di insegnare ed addestrare le proprie risorse al miglioramento continuo.

MPS Consulting_Kata - il percorso

Cosa è successo in Italia

Anche in Italia, grazie agli aiuti del piano Marshall, il TWI Institute, nel dopoguerra ha portato ed applicato in numerose aziende i corsi del Training Within Industry.

Nel 1951 la provincia di Vicenza viene proposta come “provincia pilota” della produttività in Italia per le P.M.I. Nel 1952 la Giunta del CNP (Comitato Nazionale per la Produttività) decide di iniziare l’esperimento italiano della produttività nella provincia berica che presenta “favorevoli condizioni strutturali”, con molte aziende produttrici di beni di settori in espansione (metalmeccanico e chimico) e nei settori maturi (tessile).

Il TWI si diffonde anche in settori non manifatturieri, quali ad esempio la telefonia: nella immagine dell’intestazione, grazie all’archivio storico di TIM vediamo un gruppo di “capi” della “STIPEL” (poi divenuta SIP) nel 1956 impegnati in una sessione del modulo “Job Instruction”.

Tuttavia, dopo qualche successo il metodo viene abbandonato e se ne perdono le tracce, fino ai giorni nostri.

Con la diffusione della “cultura” Lean, dopo le prime applicazioni di semplici strumenti, anche in Italia sempre più aziende stanno cercando di intervenire sugli elementi più “soft” del metodo e molti comprendono che si deve agire in maniera sistematica per cambiare le abitudini ed i comportamenti delle persone ed aiutarle ad apprendere le basi del pensiero scientifico.

Nel 2013 viene tradotto in italiano il libro Toyota Kata e lo stesso Mike Rother presenta la nuova versione in un affollato evento all’università LIUC di Castellanza. Alcune aziende iniziano ad applicare il metodo descritto da Rother, alcune in modo informale, altre in maniera continua e struttura, ottenendo subito ottimi risultati.

Nell’ultimo anno, grazie al lavoro svolto da Fabrizio Paolin e dal TWI Institute Italia, non solo abbiamo portato a Venezia il Summit Europeo, ma abbiamo lanciato un buon numero di nuovi progetti.

 

Cosa succederà domani?

Ci sono buone speranze per una “ripresa”, anche se oggi molte aziende sono affascinate dalle tecnologie digitali (e dagli incentivi), con il rischio di perdere di vista il vero obiettivo di ogni azienda: acquisire vantaggio competitivo.

L’acquisto di una nuova tecnologia non rappresenta una “barriera” all’ingresso di nuovi e potenziali competitors, l’investimento sulla crescita delle competenze e delle capacità delle proprie risorse invece è difficilmente copiabile.

Dal canto nostro proseguiremo, non solo assistendo i nostri clienti, ma contribuendo alla divulgazione e alla promozione dei metodi e dei principi corretti del Lean Thinking, collaborando in modo sempre più stretto con il TWI Institute e con Mike Rother per promuovere la formazione sui moduli:

  • Job Instruction
  • Job Methods
  • Job Relations
  • Kata Simulation

In MPS Consulting abbiamo inoltre rilanciato una versione aggiornata del corso di Shingo per formare tecnici e quadri intermedi sulle basi dell’Industrial Engineering e gli strumenti del miglioramento continuo: il New Lean PCourse.

Durante il TWI e Kata Summit a Venezia, Mike Rother mi ha anche chiesto di tradurre in italiano e pubblicare il suo nuovo libro: “The Toyota KATA Practice Guide”: cogliamo la sfida e ci aspettiamo che lo facciano anche molte aziende italiane.

Paolo Sganzerla

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