MPS Consulting - Lean Project Management - La pianificazione di lungo termine

Nel precedente articolo L’utilizzo di strumenti snelli per la gestione dei progetti è stato introdotto un modello di riferimento per l’applicazione del Lean Project Management, metodologia efficace per gestire progetti, in grado di coniugare aspetti e strumenti tipici del Project Management a strumenti ed azioni cosiddetti di tipo “soft”, ovvero che agiscono sulla dimensione relazionale dell’organizzazione.

Dei 4 livelli di pianificazione previsti dal Lean Project Management, la pianificazione di lungo e di medio periodo agisce sul cosiddetto “asse orizzontale”, ovvero di governo del singolo progetto:

MPS Consulting - Lean Project Management - Asse di progetto
Lean Project Management – Asse di progetto

Gli strumenti operativi di lavoro consistono fondamentalmente in tabelloni a vista (template), che descrivono i contenuti delle attività e vanno progressivamente “riempiti”, nel corso delle riunioni dei team di progetto, con la partecipazione di tutti i presenti.

Partendo dalla pianificazione iniziale in fase di kick-off e attraverso l’avanzamento dei singoli gruppi di lavoro, i Project Manager utilizzano i Template per monitorare l’avanzamento delle attività, condurre le riunioni, fornire supporto ai singoli membri in caso di necessità, garantire alla direzione aziendale quella visibilità, sullo stato dell’arte e su eventuali rischi/opportunità, necessaria a prendere decisioni consapevoli.

Il Kick-off e gli strumenti a supporto

Il kick-off rappresenta il momento cardine del progetto: da un lato, l’obiettivo di mettere sul tavolo, condividendole, tutte le difficoltà, le incomprensioni, i rischi che normalmente si generano in un processo/progetto, dall’altro quello di condividere milestones e macro-attività e di iniziare a “riempire” i template di pianificazione.

La riunione di kick-off consta di tre momenti ben distinti: la presentazione del progetto da parte del Project Manager, la creazione dell’Issues Board e la creazione dei Template.

La presentazione del progetto

Il Project Manager presenta a tutto il team il background di progetto, il primo concept di prodotto, i risultati attesi.

Durante questo momento di condivisione, i partecipanti ascoltano senza interrompere, annotandosi su post-it i propri dubbi / rischi potenziali, anche in funzione dei problemi già vissuti nei progetti precedenti.

 La creazione dell’Issues Board

Conclusa la presentazione, ogni membro del team espone dubbi e criticità potenziali e li applica sul tabellone. Uno alla volta i problemi vengono discussi e analizzati in specifiche sessioni di problem solving.

L’Issues Board rimane uno strumento «vivo» fintanto che tutte le issue aperte non ricevono una risposta adeguata.

L’Issues Board, raccogliendo i dubbi e i problemi che il gruppo di progetto individua, ha il precipuo scopo di condividere e “mettere a fattor comune” le conoscenze specifiche sul prodotto, di pianificare ed impostare riunioni specifiche di “problem solving”, oltre che di gestire anticipatamente i rischi di progetto, cercando di trovare soluzioni efficaci a ridurne le probabilità di accadimento e/o l’impatto di questi sulle performance di progetto.

La creazione dei Template

Individuate le criticità e i rischi di progetto, si procede alla vera e propria pianificazione delle attività: procedendo a ritroso rispetto alle milestones, ciascuna funzione auto-pianifica le attività di massima sul Template di lungo periodo.

Successivamente, l’esplosione del primo mese consente di definire il piano di medio periodo. Ciascun componente del team auto-pianifica le proprie attività, coerentemente con il piano di lungo periodo e alle milestones di progetto, ponendo la massima attenzione al rispetto delle logiche cliente-fornitore.

Valgono dunque:

  1. la regola del “chi fa, scrive; chi scrive, fa”: la pianificazione non è imposta dall’alto; non si attendono indicazioni da un proprio superiore ma si agisce prendendo l’iniziativa. Ovviamente chi ha attaccato il post-it deve automaticamente impegnarsi a rispettare i tempi da egli stesso previsti.
  2. la logica cliente-fornitore: si è sempre clienti, attendendo informazioni da qualcuno, e fornitori, dovendo dare informazione a qualcun altro.

È da sottolineare poi, che, nel caso di attività di dettaglio aventi una durata superiore alla settimana, è possibile, o segnare con i post-it l’inizio e la fine attività, o, alternativamente (e preferibilmente), scomporre l’attività stessa in più attività di dettaglio superiore.

Le riunioni di Pianificazione e Controllo

Nelle riunioni di Pianificazione e Controllo, i template sopra descritti vengono aggiornati: verifica delle attività previste, eventuale ri-pianificazione di quelle slittate o non completate, pianificazione rolling delle 4 settimane successive.

 Lo svolgimento:

Operativamente, le riunioni di avanzamento progetto prevedono i seguenti step:

  1. Revisione ed eventuale ri-pianificazione individuale delle attività sul piano di medio periodo: le attività completate vengono barrate; lo spostamento di quelle non completate e ri-pianificate viene tracciato con un pennarello rosso; la causa di ri-pianificazione viene, quando possibile, segnalata da un post-it di colore differente.
  2. Verifica della fattibilità delle attività pianificate per le settimane successive.
  3. Verifica individuale (proattiva) e generale (da parte del Project Manager) della sincronizzazione tra le attività e della coerenza del piano di medio periodo con il piano di lungo periodo e le milestones di progetto.
  4. Aggiornamento del template delle Issues Board (chiusura di temi già aperti, individuazione di nuovi temi/criticità da affrontare, successiva pianificazione dei momenti specifici di problem solving).

Al concludersi della riunione è previsto che il Project Manager condivida con il team lo stato d’avanzamento delle attività pubblicando a sistema una foto del tabellone.

Lo scopo:

Le riunioni di avanzamento settimanali sono momenti fondamentali della metodologia, perché consentono una continua condivisione della attività svolte, una rapida ri-pianificazione di progetto in virtù delle eventuali problematiche emerse in corso d’opera, un sistematico passaggio delle informazioni in una logica assimilabile al “one piece flow”.

La alta frequenza delle riunioni non deve, comunque, tradursi in un rallentamento del progetto e/o in una perdita di efficienza. Per questa ragione, gli incontri di avanzamento devono essere snelli, svolgersi in piedi davanti ai template di riferimento ed avere una durata massima, a regime, non superiore ai 45 minuti.

L’obiettivo del controllo avanzamento non è quello di una verifica “a consuntivo” ma di una reazione il più veloce possibile alle perturbazioni (di qualsivoglia natura) di progetto, attraverso la segnalazione di tutti gli slittamenti e l’analisi degli impatti di questi sulle milestones di progetto.

Le attività non concluse nel termine inizialmente pianificato devono essere segnalate con l’unico obiettivo di migliorare la capacità di pianificazione e non di colpevolizzare, “a consuntivo”, qualcuno: l’obiettivo, infatti, non è valutare le prestazioni del singolo partecipante, ma quelle dell’intero team.

Gianluca Panizzari

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