Autore: Francesco Iannice

La gestione dell’innovazione, vero “motore” delle Aziende, tra approccio “ibrido” (Lean, AGile, Open) e attenzione al Green.

Approccio ibrido alla gestione dei portafogli

Oggi le aziende, dalle piccole-medie imprese fino alle più blasonate multinazionali, sono “costrette”, per essere competitive, a lavorare con portafogli innovativi, il più possibile diversificati e bilanciati. Questi prevedono la coesistenza di progetti di sviluppo prodotto di lungo periodo (più ambiziosi come innovazioni radicali o breakthrough), e progetti di sviluppo prodotto di breve periodo, con scope ridotto e impatto atteso inferiore (innovazioni incrementali). Per di più, con una variabilità dei fattori di contesto mai vista prima.

Si ritrovano, così, ad operare in ambienti eterogenei e mutevoli. Il rischio di essere dei Dreamer, orientati solo al lungo periodo, o più spesso dei Performer, efficaci ma focalizzati solo sui risultati di breve termine, è percepito da molti CEO e R&D Manager, con cui ci interfacciamo quotidianamente.

Per gestire una complessità simile non è sufficiente un modello univoco di gestione dell’innovazione. E’ indispensabile adottare un approccio ibrido all’Innovation Management, che Francesco Iannice sintetizza nella LAGO Matrix. Ora, senza perdere altro tempo, scopriamo insieme di cosa si tratta.

L’innovazione

L’innovazione è sempre l’output di un processo complesso di generazione e trasformazione di conoscenza. Si generano nuove idee innovative e spesso, attraverso la combinazione con il know how esistente, si trasformano tali idee, in prodotti innovativi. Può avere natura incrementale o radicale e si può sviluppare in un ambiente (settore, arena competitiva, caratteristiche di prodotto-mercato, condizioni di contesto) stabile e certo, piuttosto che, decisamente instabile ed incerto.

Innovare in contesti Stabili e Certi

Nel caso di stabilità nei fattori di contesto e di una ridotta intensità di innovazione, nel corso del processo innovativo, si manifestano parallelamente due fenomeni:

  • Da un lato si riduce progressivamente l’incertezza: la generazione di nuova conoscenza riduce progressivamente i rischi di mercato, tecnici, tecnologici, progettuali; è evidente, infatti, che al termine del progetto, o dopo il lancio sul mercato del prodotto, molti dubbi e incertezze si sciolgano naturalmente.
  • Dall’altro crescono altrettanto progressivamente e drammaticamente il costo ed il tempo necessari ad apportare modifiche progettuali (di prodotto e/o di processo produttivo).

Figura 1: Livello di incertezza di contesto e costo/tempo di intervento

in contesti stabili e certi

Le decisioni prese inizialmente sono, pertanto, difficilmente modificabili e sono quelle che più influenzano il risultato finale. In altre parole, la fase di avvio del processo di innovazione di prodotto è la più importante: è la fase in cui è necessario riuscire ad anticipare il più possibile la conoscenza di vincoli e opportunità legati ai fattori di contesto e le relative implicazioni delle proprie scelte progettuali. Teorie ormai consolidate hanno definito come principio chiave nella gestione dell’innovazione il principio dell’anticipazione. Esso si basa sulla capacità di definire e congelare il prima possibile il concetto di prodotto, anticipando nelle fasi iniziali del processo di sviluppo, la generazione di conoscenza atta a ridurre il più velocemente possibile l’incertezza sui fattori di contesto.

La capacità di sviluppare anticipatamente conoscenza nelle fasi iniziali del processo innovativo e di incorporarla efficacemente nel nuovo prodotto, viene favorita dall’utilizzo della Lean Innovation. Il termine è definibile come un approccio “snello” all’innovazione, caratterizzato dall’applicazione di una serie di fattori abilitanti l’anticipazione. Tra questi troviamo: il coinvolgimento anticipato di tutte le funzioni aziendali (Front Loading), il Concurrent Engineering, il Co-Design con i fornitori critici, il Quality Function Deployment (QFD) per la condivisione dei bisogni del Cliente e delle relative specifiche di prodotto. Infine, il Lean Project Management, un approccio human side alla gestione dei progetti di sviluppo prodotto, in grado di favorire la partecipazione multi-disciplinare, la proattività, la responsabilizzazione diffusa.

Innovare in contesti Turbolenti e/o Incerti

Cosa cambia, invece, se l’innovazione avviene in un contesto competitivo (prodotto-mercato) turbolento e/o incerto? La veloce evoluzione e/o l’incertezza del contesto implicano che si rimettano di frequente in discussione, nel corso del progetto, le assumptions iniziali.


Figura 2: Livello di incertezza di contesto e costo/tempo di intervento
in contesti turbolenti e incerti

In questo contesto, è inopportuno pensare di essere in grado di anticipare la conoscenza in fase iniziale e di congelare soluzioni che rimangano valide per tutto il progetto. L’unica possibilità per riuscire a far fronte a una tale incertezza è essere in grado di modificare il concept del prodotto anche in uno stadio avanzato del processo innovativo (processo “flessibile”). In questo caso viene allungata la cosiddetta “finestra di opportunità”, in cui si risponde alla discontinuità nei fattori di contesto e, contemporaneamente, viene ridotto il tempo di risposta al mercato.

Figura 3: Timeline di progetto e finestra di opportunità

Nel processo cosiddetto “flessibile”, i ricicli e le modifiche di progetto non sono considerati errori da evitare il più possibile, ma il motore stesso dello sviluppo prodotto, basato su continue iterazioni di progettazione. Dunque, se un processo “tradizionale” richiede notevoli capacità di anticipazione, un processo “flessibile” richiede elevate capacità di interazione con il cliente-utilizzatore. Ma anche una spiccata cultura del feedback ed una capacità di gestione delle modifiche (introduzione rapida ed a basso costo) fino alle fasi finali del processo di sviluppo.

Questa capacità di sviluppare ed incorporare efficientemente la conoscenza fino alle fasi finali di un progetto, viene favorita dall’utilizzo dell’Agile Innovation (vedi LAGO Matrix), cioè di un approccio “agile” all’innovazione. E’ basato su meccanismi di miglioramento della flessibilità di progetto, sviluppati da imprese high-tech, che sono riconducibili a cinque principi di base:

  1. Errore come motore dell’innovazione;
  2. Valore per il Cliente e suo coinvolgimento diretto nel processo di sviluppo prodotto;
  3. Approccio allo sviluppo prodotto di tipo sperimentale (Design – D, Prototipo – P, test -T);
  4. Velocità nelle iterazioni di progetto (cicli D-P-T ripetuti più volte e velocemente);
  5. Utilizzo di tecnologie flessibili.

I primi tre sono principi volti a migliorare la capacità di generare conoscenza in un contesto in continua evoluzione (lavorando in co-design con il cliente/utilizzatore, sul suo feedback). Gli ultimi due, invece, servono prevalentemente a migliorare la capacità di incorporare nel prodotto/servizio tale conoscenza, riducendo tempi e costi di modifiche e aggiunte.

Cosa cambia, infine, nell’approccio all’Innovation Management, se ci troviamo a sviluppare, coerentemente con una strategia Technology Push o Design Driven, un prodotto caratterizzato da un elevato contenuto innovativo?

In questo caso, entra in crisi il paradigma della “closed innovation”, della ricerca fatta esclusivamente all’interno dell’Azienda. Negli ultimi anni, è emerso chiaramente che l’innovazione “chiusa” non è più sufficiente, in particolare nella ricerca di innovazioni disruptive. La crisi dei paradigmi più tradizionali è accentuata da altri due fenomeni molto attuali: da un lato la velocità sempre maggiore a cui viaggiano le Conoscenze, dall’altro la concentrazione dei Capitali verso Aziende basate su modelli di business e approcci completamente nuovi.

L’innovazione aperta (Open Innovation) è un approccio culturale utilizzato dalle imprese per creare più valore e competere meglio sul mercato. La forza sta nella scelta di ricorrere, non soltanto a idee e risorse interne, ma anche a idee, soluzioni, strumenti e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno, in particolare da Università, Istituti di Ricerca, Start Up, Fornitori.

Secondo tale approccio, l’acquisizione di vantaggio competitivo deriva dalla capacità di creare prodotti e servizi innovativi che combinino ciò che viene da dentro e ciò che si può ricavare dai player che operano al di fuori del perimetro aziendale. Un processo del genere consente, tra l’altro, anche un più rapido Time to Market, ovvero un tempo minore per passare dalla fase di ideazione del prodotto o servizio, alla sua immissione sul mercato.

Come gestire un portafoglio di progetti innovativi diversificato: LAGO Matrix

Lean, Agile e Open

Un portafoglio di progetti innovativi (Innovation Project Portfolio) è diversificato e bilanciato tra iniziative di breve, medio e lungo periodo, rappresentate rispettivamente da progetti di supporto al brand (miglioramento della Qualità, cost reduction), derivati (varianti di prodotto) e nuove piattaforme, breakthrough/disruptive. In questo contesto l’approccio all’Innovation Management non può che essere “ibrido”:

  • Lean per il governo di progetti “market pull
  • Agile per la gestione dell’innovazione in contesti dinamici e/o “nuovi” ed incerti per l’Azienda
  • Open per progetti “technology push” o comunque ad alta intensità di innovazione (vedi articolo “Open innovation”)
Figura 4: LAGO Matrix

E l’ambiente?

L’innovazione è tale se raggiunge il mercato: la competitività dei prodotti dipende dalla loro capacità di attrarre i Clienti. Tra di loro, sempre di più, oggi, ci sono quelli attenti agli aspetti legati all’ecologia ed all’ambiente. I cosiddetti “Green Consumer” sono esigenti in termini di: risparmio energetico, risparmio di risorse in fase di utilizzo del prodotto, possibilità di riciclo, life-cycle lungo e assenza di componenti nocivi.

Ecco che, rispetto ai suddetti approcci alla gestione dell’innovazione, è necessario che le imprese acquisiscano una maggiore capacità di governare lo sviluppo sostenibile di nuovi prodotti/servizi e di cogliere i vantaggi competitivi legati alla Green Economy, attraverso fattori abilitanti e tecniche specifiche di Green Design.

Due dei principali fattori abilitanti sono senza dubbio la semplificazione e la standardizzazione. I metodi sviluppati negli anni ’70 e ’80 da Akira Koudate per gestire la diversificazione della gamma prodotto (l’Henshu Sekkei ed il Variety Reduction Program), hanno influenzato le tecniche impiegate per semplificare i prodotti/servizi e per ridurre la varietà non necessaria dei componenti utilizzati. A queste si aggiungono tecniche specifiche di Green Design, quali il Life Cycle Assessment (LCA), il Design for Disassembly (DFD), il Design for Recyclability (DFR).

Accanto alle suddette tecniche, esistono poi dei metodi di valutazione delle performance di prodotto, in termini di “Ecology”. Il calcolo del Part Index (sommatoria numero tipi componenti * sommatoria numero componenti), introdotto con il Variety Reduction Program, è utile, per esempio, a misurare l’impiego di parti e, dunque, l’impatto ambientale generato. Negli anni ’90, inoltre, sono stati introdotti il DEM (Disassemblability Evaluation Method) per la valutazione quantitativa del tempo e della semplicità di disassemblaggio ed il REM (Recyclability Evaluation Method), messo a punto dalla Sony.

Innovazione “LAGO Verde” vuol dire Innovazione di successo

In conclusione, siamo in contesto attuale, caratterizzato sempre più da variabilità dei fattori di contesto, necessità di un portafoglio di progetti innovativi diversificato e bilanciato e sensibilità verso il green e la sostenibilità. L’unica strategia d’innovazione possibile è “LAGO Verde”: che ha alla base la capacità delle organizzazioni di adattarsi al contesto, di saper essere al tempo stesso snelle (Lean), agili (AGile), aperte (Open), socio-responsabili (Green).

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