MPS Consulting - Value Stream Mapping Nuova Simonelli Group

Ridisegnare i processi in primis dal punto di vista strategico e organizzativo e conseguentemente scegliere il prodotto e il provider giusto è fondamentale, ma rimane un pre-requisito. Come si dice “chi ben comincia è (solo) a “metà dell’opera”.

I prossimi passi: dal BBP al go live

Sono i dettagli a fare la differenza, e i processi e le funzionalità di dettaglio si definiscono (e formalizzano) con la Business Blueprint, documento master di riferimento in base al quale verranno implementati funzionalità, parametrizzazioni e sviluppi del nuovo sistema.

E’ in questa fase di progetto che si corre il principale rischio di “digitalizzare gli sprechi” o comunque di non cogliere l’opportunità di ridisegnare processi più snelli ed efficaci, fonte futura di vantaggio competitivo. Si stratta infatti di un percorso tipicamente Bottom-UP nel quale ai Process Owner e Key User interni è chiesto di “immaginare i nuovi processi”, con la profonda e umile consapevolezza che se non autonomamente proattivi o adeguatamente stimolati, difficilmente verrà disegnato un TO BE profondamente diverso dall’AS IS; se non nei casi in cui il nuovo strumento obbligasse a farlo con la speranza che tale fatto da solo basti a garantire un processo migliore.

Per Simonelli Group, in continuità con lungimirante spirito iniziale, tale consapevolezza si è tradotta nella scelta di affidare ai consulenti Lean anche il ruolo operativo di cooperare alla redazione della BBP facendo da facilitatore e guida dei gruppi di lavoro interni relativamente agli stream chiave.

Lesson Learned: i ruoli chiave nel progetto

Il ruolo dell’IT Manager

Simonelli fino ad ora ha demandato la gestione dei sistemi informativi aziendali ad una struttura esterna in outsourcing. Nonostante le dimensioni della società e la complessità del progetto si è deciso di NON creare una funzione interna.

Infatti, le scelte infrastrutturali tecnologiche e di modalità di acquisto del SW fatte (Total Cloud Computing e SaaS – Software as a Service) non giustificano la presenza full time di un manager di sistema e al contempo spingono ad ottimizzare selettivamente il valore aggiunto di un team esterno competente e flessibile.

Questa decisione pone Simonelli all’avanguardia dal punto di vista tecnologico, evita gli oneri di gestione di sistemi HW complessi, garantisce l’upgrade dei SW installati, costi certi derivanti solamente da un canone annuo e un servizio garantito da un SLA (Service Level Agreement).

Nel divenire rapido e continuo di nuove tecnologie, aziende che invece già hanno in struttura un IT manager dovranno valutare una profonda modifica del ruolo della funzione, che dovrà sempre di più trasformarsi da esperto di tecnologia ad esperto di organizzazione e processi.

Il ruolo della Proprietà

Per un progetto di tali proporzioni, che impatta necessariamente sul futuro dell’azienda è stato indispensabile avere un forte commitment, che nel caso di Simonelli si è esplicitato con la partecipazione attiva di uno dei soci in qualità di Project Leader. Ogni singolo dettaglio ed ogni soluzione sono quindi stati vagliati direttamente dalla proprietà che ha verificato in prima persona che le scelte fatte fossero congruenti con le strategie di sviluppo dell’azienda ed ha di conseguenza risolto alla fonte i conflitti di esigenze che necessariamente nascono tra funzioni aziendali differenti.

Il ruolo dell’AD

Nel progetto Simonelli l’Amministratore Delegato, non solo è stato personalmente coinvolto in ogni momento topico, ma soprattutto si è assunto in prima persona la responsabilità delle scelte strategiche fatte. Simonelli è cresciuta velocemente e si sta trasformando (come molte aziende di successo) da azienda “padronale familiare” ad azienda manageriale. La presenza di un manager esterno alla proprietà ha consentito quindi di sviluppare le capacità gestionali dei singoli, migliorare la cultura organizzativa e di misurazione della performance, e ha quindi reso evidente la necessità di dotarsi di strumenti, tecnologie e processi all’avanguardia.

Il ruolo della consulenza

Come spesso accade un consulente esterno porta metodo e facilita l’applicazione di strumenti, ed è tanto più autorevole quanto più abbina alla direzione strategica (Know-What, Know-Why) l’addestramento sul saper fare (Know-How). In questo caso oltre alle normali azioni di indirizzo strategico, formazione e supporto/guida metodologica i consulenti hanno assunto un ruolo anche operativo entrando a pieno titolo nel team di progetto e rappresentando l’interfaccia verso i provider che offrivano le loro soluzioni (Advisoring e PMO).

Tale ruolo può essere assunto solo da consulenti che non hanno alcun condizionamento, e che non svolgono altre attività in potenziale concorrenza. MPS Consulting è totalmente indipendente da qualsiasi fornitore o provider di tecnologia, per cui ci risulta naturale assumere di volta in volta il ruolo che ci viene assegnato, come se facessimo parte dell’azienda, di cui condividiamo gli obiettivi ed i risultati, senza secondi fini.

 

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Paolo Sganzerla

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