Come comprendere se il tuo commerciale passa più tempo nei reparti produttivi, a cercare risposte alle pressanti domande dei clienti circa le date di consegna, invece che cercare di vendere nuovi prodotti?

Siediti al suo fianco e chiediglielo. Come primo passo, fatti raccontare quali attività svolge nella sua giornata tipo, quali attività richiedono più tempo e quali scocciature, in termini di telefonate, e-mail, riunioni infinite, lo angosciano maggiormente. Non alzarti finchè non avrai completato la sua giornata tipo, il suo mese canonico ed i suoi interminabili anni in azienda: attività di routine, pratiche settimanali, incontri con il capo, telefonate di clienti, report ed elaborazione di dati, fiere ed eventi, magari perfino qualche ora settimanale a sentire le lamentele dei colleghi o a rassicurare i fornitori.

Quando avrai finito, ragiona su quali elementi della catena del valore influiscono su tali attività e traccia una mappa dei risultati: noti qualche incoerenza? Allora affrontala, perché forse è giunto il momento di attribuire ai tuoi collaboratori le attività che realmente a loro competono.

La mappatura del valore

Il perimetro dell’analisi

Il primo passo da compiere è definire il perimetro del processo oggetto dell’analisi (ad esempio, l’evasione dell’ordine dal primo contatto con il cliente all’invio della merce) e scegliere il metodo più adatto ad individuare le attività che ne permettono la realizzazione: se il Value Stream Mapping (VSM) è più adatto a monitorare l’effetto delle code sui tempi di attraversamento, il “flow chart” è particolarmente efficace nel mostrare le funzioni aziendali responsabili di ogni attività o operazione del processo.

Successivamente si determina il grado di dettaglio della mappatura:

  • Per identificare le criticità di processo à utilizzare un approccio “dal generale al particolare”.
  • Per verificare la veridicità di temi specifici à ripercorrere il processo “dal particolare al generale”.

Le Modalità

Le informazioni riguardo le attività da mappare possono essere acquisite, in funzione del tipo di attività in analisi, in tre modalità operative:

  1. osservazione diretta;
  2. raccolta di evidenze oggettive (es. analisi dei workflow di registrazione di fatture);
  3. intervista alle risorse presenti nel processo.

Si raccomanda di usare un metodo “misto”, che preveda cioè l’autocertificazione di attività svolte dagli attori del processo (l’intervista), ma convalidata da rilevazioni oggettive degli elementi effettivamente misurabili (può bastare anche solo il dato relativo alle ore di presenza dell’operatore per comprendere se l’insieme delle attività dichiarate sono fattibili nell’arco temporale indicato).

L’autodichiarazione prevede l’assegnazione, per ogni attività, di frequenza, durata e tipologia di attività. Può essere d’aiuto, per agevolare le risorse nella presa di consapevolezza circa il complesso delle attività svolte, usare le seguenti classificazioni:

FREQUENZA:

  • Quotidiane: prevedibili in termini di durata e frequenza (es. registrazione fatture, supporto ai clienti), costanti;
  • Periodiche: si ripresentano con periodicità costante (es. dichiarazione redditi, reportistica mensile per la direzione, estrazione di dati per altri enti), sono stimabili ma non ricorrono in modo continuo;
  • Accidentali: attività che assorbono tempo ed energie ma non sono prevedibili a priori (es. guasti, frodi, … ).

TIPOLOGIA:

  • Attività operative;
  • Attività di direzione;
  • Attività di coordinamento.

 

Questi “attributi” delle attività dovranno essere considerati nell’analisi ed è opportuno classificare attività ed operazioni in tal senso, così da affrontare con la giusta priorità le opportunità di miglioramento che verranno riscontrate.

Il flusso di valore

Assegniamo quindi le attività e le operazioni (partendo da quelle costanti e prevedibili) alla catena del flusso del valore: ad esempio le ore dichiarate dal logistico per il trasporto dei semilavorati tra i centri di lavoro vengono “addebitate” alla fase di “lavorazioni/trasformazione”.

Sommando il contenuto di lavoro in ogni fase del flusso del valore e distinguendo il dettaglio della funzione aziendale (dell’ufficio o risorsa) che eroga quella prestazione potremo comprendere la distribuzione dei compiti all’interno del flusso del valore del processo. Nell’esempio di figura (proveniente da un’azienda di produzione e legata all’esempio introduttivo) possiamo vedere che il 41% del tempo delle risorse dell’ufficio Commerciale, pari a circa 2,75 operatori equivalenti, si occupa di raccogliere indicazioni dai reparti produttivi per aggiornare i clienti in merito al rispetto delle date di consegna.

Un’analisi critica delle autocertificazioni elaborate fornisce alcuni primi spunti per avviare una “ridistribuzione” dei compiti tra funzioni, allocando quote del tempo totale di ogni funzione ad ogni fase del processo che sia pertinente con il proprio ruolo ed individuando le aree che invece richiedono una revisione delle attività, delle operazioni o degli strumenti impiegati.

Purtroppo, sarà possibile riallocare le attività solo se è stimabile l’impegno e la distribuzione temporale dell’attività stessa, mentre le attività accidentali (difficilmente prevedibili) richiederanno di prevedere una quota di insaturazione delle risorse addette alla loro risoluzione proporzionale a rischio sottostante alla mancata risoluzione del problema che la genera.

Riguardo alle attività di coordinamento, assistiamo spesso a lunghe riunioni, continue telefonate, e-mail o “visite” negli uffici del tutto improduttive: è abbastanza raro osservare l’utilizzo di una serie di incontri brevi ma frequenti (4/5 minuti una volta al giorno), con obiettivi chiari e dati condivisi precedentemente.

Le attività di coordinamento e condivisione di informazioni, specie in ambiti non produttivi, sono in realtà talmente importanti per i “colletti bianchi” da meritare un preciso dimensionamento del calendario degli incontri.

Coordinamento tra funzioni

I dati raccolti mediante intervista, corretti e classificati, possono essere infatti nuovamente utilizzati per il dimensionamento degli strumenti di coordinamento tra funzioni.

Meeting, reportistica, comunicazioni via e-mail e telefonate ricorrenti possono essere “pesate” in funzione dell’importanza che assumono per ogni “interfaccia organizzativa” (i collegamenti tra funzioni): la rappresentazione mediante grafico a ragnatela permette di visualizzare l’interazione esistente tra le funzioni aziendali o le risorse oggetto di mappatura, così da individuare eventuali “cerniere” organizzative lasciate scoperte e scegliere dove introdurre momenti di condivisione delle informazioni e di lavoro comune.

Strutturare il piano di coordinamento, negli ultimi anni chiamato anche “standard work di stabilimento”, significa pianificare in anticipo il tempo da dedicare allo scambio di informazioni tra funzioni aziendali o tra colleghi, sia in termini di contenuti, che di durata e frequenza. Spesso un breve incontro periodico ben strutturato permette di ridurre in modo significativo le telefonate e le interruzioni continue, ad esempio tra capi-reparto ed operatori oppure tra manager ed impiegati del proprio ufficio.

I contesti non industriali

Quando una società manifatturiera avvia un processo di miglioramento, solitamente sceglie di concentrare le prime energie sui reparti produttivi. Eppure, specie per le aziende operanti nei cosiddetti paesi sviluppati, l’ambito produttivo assorbe una quota limitata del contenuto di lavoro necessario per la creazione del valore.

Numerosi studiosi, professionisti e società di consulenza si sono confrontati con tre problematiche tipiche della valutazione e del dimensionamento dei carichi di lavoro in ufficio e nel settore terziario in genere riguardo:

  • cosa misurare: misurare il numero di pratiche registrate in un intervallo di tempo da una risorsa è sicuramente più immediato che valutare il carico di lavoro di supervisione o “pompieraggio” (risoluzione di problematiche quotidiane/contingenti) svolto dal manager o dal C.E.O., piuttosto che il carico di lavoro di una guida turistica o di un assistente sociale;
  • come misurare: solitamente si attribuisce un valore economico al lavoro svolto, ma su attività creative o di ricerca può risultare complesso associare alle prestazioni dei driver significativi;
  • come interpretare ciò che si è misurato: in alcune culture asiatiche e latine le risorse sentono la necessità di ricevere una valutazione anche su elementi poco misurabili quali fedeltà, integrità morale, spirito collaborativo. Valutare con un punteggio questi elementi potrebbe fornire una visione non corretta della situazione analizzata.

Sono stati sviluppati approcci più o meno convenzionali per cercare di valutare il funzionamento di processi produttivi non legati alla trasformazione fisica di componenti e semilavorati.

Vista la diversità di processi presenti in azienda, diviene evidente quanto lo strumento di mappatura e misurazione delle prestazioni debba per forza di cose essere selezionato in modo coerente con l’obiettivo dell’analisi e che non si può procedere con il miglioramento senza un adeguata mappatura delle attività tipiche di ogni processo.

Come abbiamo visto, con due semplici strumenti di analisi (autovalutazione WIT Kaizen e standard work di stabilimento) è stato possibile identificare le aree critiche sia in tema di impiego delle risorse per la creazione di valore, sia in merito al corretto utilizzo degli strumenti di coordinamento e collaborazione tra impiegati.

Ora non ci resta che la parte più importante, cioè avviare un ridisegno delle singole attività del processo oggetto di analisi: buon lavoro!

Alberto Ascari

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