L’utilizzo di strumenti “agili” per la gestione di Progetti

Spesso le Imprese interpretano la gestione del progetto in modo eccessivamente semplicistico e razionale: determinazione dell’obiettivo, verifica dei mezzi a disposizione, pianificazione delle attività, controllo dell’avanzamento, misura degli eventuali scostamenti, raggiungimento dell’obiettivo.

La suddetta impostazione lascia in ombra aspetti legati alle persone ed all’organizzazione: gli attori spesso agiscono sulla base di informazioni incomplete, gli obiettivi da raggiungere non sono sempre perfettamente chiari, chi agisce non sempre è in grado di valutare efficacemente le conseguenze delle proprie scelte.

Da qui la necessità di un sistema innovativo di Project Management, in grado di cambiare radicalmente l’approccio alla gestione dei progetti, rendendolo più “umano”, semplice, partecipativo, utile.

L’approccio “snello”

Il Lean Project Management si propone come metodologia efficace per gestire progetti, in grado di coniugare aspetti e strumenti tipici del Project Management a strumenti ed azioni cosiddetti di tipo “soft”, ovvero che agiscono sulla dimensione relazionale dell’organizzazione.

Da questo punto di vista il Lean Project Management si configura, infatti, come un vero e proprio “programma di sviluppo organizzativo”, oltre che come strumento di gestione operativa dei progetti, in quanto consente di:

• lavorare direttamente sui meccanismi di comunicazione e relazionali tra i componenti del team;
• favorire la diffusione di conoscenza tacita, sia tra le diverse funzioni aziendali, che all’interno di ciascuna di queste.

Di seguito sono riportate graficamente le tre “dimensioni” su cui agisce il metodo:

I principi fondamentali su cui si basa e fa leva il Lean Project Management sono:

• la “visualizzazione” dei contenuti fondamentali del lavoro. In particolare, gli obiettivi, la pianificazione delle attività dei team e delle unità coinvolte, l’individuazione, l’analisi e la risoluzione di problemi/criticità/rischi sono resi disponibili in forma “visibile” a tutti, attivando una modalità di comunicazione nuova e più “naturale”, basata sulla collaborazione tra le diverse funzioni coinvolte e sul rafforzamento del ruolo attivo del management come supporto nella risoluzione dei problemi;
• la partecipazione multifunzionale sin dall’inizio del progetto, che consente di realizzare un clima in cui, grazie al confronto di prospettive differenti, sia massima la “tensione creativa” e la capacità di problem solving;
• l’anticipazione ed il front loading: orientare gli sforzi di tutti i componenti del team di progetto all’individuazione e allo studio “precoce” dei temi critici/rischi di progetto (tecnologici, di mercato, organizzativi, ecc.), con l’obiettivo di realizzare prodotti/servizi “giusti la prima volta” (right first time);
• il lavoro, strutturato, di gruppo e l’empowerment dei membri dei team;
• la comunicazione orizzontale e verticale, unico elemento che possa garantire, rispettivamente, la condivisione e l’approvazione e, dunque, un completo “allineamento” durante il processo innovativo;
• la responsabilità individuale e di gruppo, quale valore di assoluto rilievo in un’organizzazione complessa;
• la semplicità, tipica delle metodologie visual;
• la condivisione, elemento base per attivare indispensabili meccanismi di cooperazione.

Il Lean Project Management si basa, dunque, sul principio di “rendere visibili” i contenuti fondamentali delle attività, in relazione alla sua applicazione su processi, progetti o funzioni. In primo luogo, esso deve esplicitarsi in un sistema di pianificazione organico e completo e deve quindi:

• rendere comprensibili e chiari gli obiettivi di progetto;
• facilitare la pianificazione delle attività dei team di lavoro e delle unità coinvolte;
• consentire la tempestiva individuazione, analisi e risoluzione di problemi e criticità.

Gli strumenti operativi di lavoro consistono fondamentalmente in tabelloni a vista (template), che descrivono i contenuti delle attività e vanno progressivamente “riempiti”, nel corso delle riunioni dei team di progetto, con la partecipazione di tutti i presenti.

Partendo dalla pianificazione iniziale e attraverso l’avanzamento dei singoli gruppi di lavoro, i Project Manager utilizzano i Template per monitorare l’avanzamento delle attività, condurre le riunioni, fornire supporto ai singoli membri in caso di necessità, garantire alla direzione aziendale quella visibilità, sullo stato dell’arte e su eventuali rischi/opportunità, necessaria a prendere decisioni consapevoli.

Il modello

Il rispetto dei target di progetto, in termini di Qualità, Tempi e Costi, è raggiungibile attraverso una gestione efficace di entrambi gli assi, l’asse di funzione e quello di progetto, impostando un sistema “robusto” di governo che consenta di gestire le priorità e garantire un corretto bilanciamento tra carico di lavoro e capacità disponibile.

Il sistema di governo è caratterizzato da quattro livelli di pianificazione:

1. una pianificazione strategica del portafoglio, in cui vengono identificati i progetti da sviluppare secondo specifici criteri di selezione.
2. una pianificazione di lungo periodo, in cui vengono riportate le principali milestones e le macro-attività che ciascuna funzione aziendale dovrà completare durante lo sviluppo del progetto. L’orizzonte temporale è rappresentativo dell’intera fase di sviluppo prodotto. La pianificazione avviene con cadenza mensile e le attività sono assegnate alle funzioni aziendali coinvolte nel gruppo di lavoro.
3. una pianificazione di medio periodo in cui si riporta, coerentemente con la pianificazione di più alto livello, una scansione temporale delle attività più ravvicinata della precedente (settimanale) e l’assegnazione delle attività ricade sulle singole persone appartenenti al team.
4. una pianificazione di breve periodo (pianificazione funzionale o “verticale”), eseguita per singola persona in specifici reparti/uffici, partendo da quelli “collo di bottiglia”.

I risultati si vedono dopo un anno

Ad un anno di distanza dall’avvio di progetti secondo le modalità suggerite dal Lean Project Management, normalmente si può verificare come i team di progetto, pur con alcune dovute distinzioni, abbiano effettivamente modificato il proprio modo di lavorare. Se da un lato, infatti, il completo beneficio può essere ottenuto solo estendendo l’approccio all’intera struttura aziendale, alcuni impatti di questo modo diverso di lavorare risultano subito evidenti e visibili.

Il rispetto degli obiettivi della pianificazione iniziale rappresenta il risultato certamente più evidente. Va sottolineato, tuttavia, che ben più importanti sono gli aspetti che riguardano lo sviluppo delle capacità manageriali e di comunicazione delle risorse impegnate sui progetti stessi.

Questi, benché meno facili da valutare in quanto “intangibili” e quindi difficili da misurare, rappresentano il vero elemento distintivo della metodologia, che consente all’organizzazione di raggiungere la massima “produttività intellettuale” e la massima “spinta innovativa” attraverso la valorizzazione del capitale intellettuale delle persone che vi appartengono.