Investimenti in automazione, Industry 4.0, aumento della complessità dei prodotti, riduzione dei batch produttivi ed incremento dei setup, turnover del personale (quota 100!) e conseguente perdita di competenze…
Il mercato cambia, le tecnologie evolvono, e le linee di produzione si trovano ad operare in modo diverso rispetto a quando progettato 5,10 o 20 anni fa. Possiamo veramente permetterci di trascurare gli impatti che questo cambiamento può portare su costi di trasformazione e livello di servizio?
Riportiamo un caso di successo nel settore cartario, in cui un corretto dimensionamento dell’organico ha portato a livellare i carichi di lavoro, garantendo il livello di servizio desiderato con una riduzione dei costi dell’organico diretto del 10%.
Il contesto: Variabilità di Prodotto e di Processo
Il nostro intervento si è svolto in una azienda del settore cartario con l’obiettivo di definire l’organico ottimale per garantire la migliore gestione degli impianti.
Il progetto scaturisce dal forte bisogno dell’azienda, così come di tutto il settore cartario, di ricercare maggiore efficienza interna a causa dell’importante aumento dei costi della materia prima verificatosi negli ultimi due anni, che ha portato ad una consistente erosione dei margini. La gestione dell’organico (a ciclo continuo) è regolata da un contratto sindacale stipulato oltre un decennio fa.
Contrariamente a quanto si possa pensare, una cartiera sviluppa un’elevata varietà di prodotto, per un mercato molto esigente che impone una diversificazione sempre più spinta. La varietà di prodotto si traduce per la linea di produzione in una serie di caratteristiche tecniche che vanno dalla colorazione, alla grammatura, al numero di veli e alle dimensioni delle bobine prodotte, ed è evidente come diverse combinazioni di tali caratteristiche possano portare a diverse complessità nel processo produttivo.
A fronte di questa varietà, l’organico delle linee di produzione rimane sempre lo stesso generando di volta in volta:
- interi turni con forte insaturazione del personale per alcune tipologie di produzione più semplici;
- situazioni estremamente critiche di sovra-saturazione per le produzioni più complesse, che sfociano in comprensibile malcontento da parte del personale.
Ma come sottolineerebbe Trilussa… un turno di insaturazione ed uno di sovra-saturazione non fanno media!
Step 1: Famiglie di prodotto
Il primo passo consiste nel classificare i diversi prodotti nelle famiglie tecnologiche rilevanti, per elementi di mercato (volumi, lotti, ripetitività degli ordini) e variabili del processo produttivo.
Step 2: Metodi e Tempi di lavoro
Per ciascuna delle principali famiglie di prodotto individuate occorre rilevare le modalità di lavoro realizzate in stabilimento, analizzando in modo critico il posto di lavoro, il rispetto delle procedure aziendali, il livello di prestazioni… L’obiettivo di questa attività è definire gli standard: mansioni, metodi di lavoro e tempi.
Step 3: Diagramma di Saturazione
Sulla base dei rilievi effettuati sul campo, l’analisi dei cicli di lavoro standard e la classificazione delle attività, viene definito per ciascuna delle famiglie di prodotto identificate lo specifico diagramma di saturazione.
Step 4: Studio delle nuove configurazioni – “Presenza” e “Forza”
Partendo dallo studio dei diagrammi di saturazione definiti in precedenza sono stati sviluppati diversi scenari per la riconfigurazione dell’organico per ciascuna delle famiglie individuate, andando a determinare la “presenza” lavoro necessaria.
L’obiettivo di questa attività è:
- garantire la fattibilità delle mansioni, in funzione dei riposi previsti, bilanciando correttamente il carico delle attività;
- massimizzare la saturazione degli operatori ridistribuendo le mansioni tra i diversi membri della squadra, compatibilmente ai vincoli rappresentati dal grado di polivalenza degli operatori ed ai vincoli tecnici nelle diverse postazioni dell’impianto.
Stabilita la “presenza” di manodopera necessaria alla produzione di ciascuna tipologia di prodotto, l’ultimo step prevede di calcolare la “forza” necessaria per l’intera produzione, andando quindi a considerare la nuova configurazione complessiva comprensiva del dimensionamento delle coperture per ferie, malattie ed assenteismo.
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