MPS Consulting - Lean Project Management - Pianificazione visuale in reparto

Nell’articolo L’utilizzo di strumenti agili per la gestione dei progetti” si è introdotto un modello di riferimento per l’applicazione del Lean Project Management. Nello specifico si è detto che gli obiettivi progettuali in termini di Qualità, Tempi e Costi, sono raggiungibili attraverso una gestione integrata di entrambi gli assi, l’asse di funzione e quello di progetto.

Dei 4 livelli di pianificazione previsti dal Lean Project Management, la pianificazione di breve periodo agisce sul cosiddetto “asse verticale”, ovvero sul governo della singola funzione / del singolo reparto.

Il governo dell’asse “verticale”

Il Lean Project Management si propone come metodologia efficace per gestire progetti, in grado di coniugare aspetti e strumenti tipici del Project Management a strumenti ed azioni cosiddetti di tipo “soft”, ovvero che agiscono sulla dimensione relazionale dell’organizzazione.

Nel caso della pianificazione di reparto, l’applicazione della metodologia porta in breve tempo a:

  1. Aumentare la visibilità, da parte del responsabile della funzione, dei reali carichi di lavoro delle risorse.
  2. “Forzare” nel responsabile di funzione e nel team la definizione delle attività e delle priorità, migliorando la coerenza con le aspettative dei clienti interni.
  3. Sviluppare nei singoli una maggiore capacità di auto-pianificazione delle attività e dei carichi di lavoro, elemento fondamentale per lo sviluppo organizzativo.
  4. Aumentare la consapevolezza rispetto alle competenze dei singoli comparate a quelle dei colleghi, migliorando così l’apertura al trasferimento del know-how.
  5. Aumentare la proattività delle risorse, perseguendo l’obiettivo di migliorare la capacità di auto-bilanciare i carichi all’interno della funzione.
  6. Individuare in modo chiaro le perturbazioni sulla funzione al fine di avviare azioni di miglioramento (interne o esterne alla funzione) per la riduzione delle stesse.

A dispetto di quanto accade nell’applicazione della metodologia all’asse di progetto in cui sono coinvolte persone appartenenti alle diverse funzioni aziendali, all’interno dell’area più circoscritta del singolo ente/reparto si possono raggiungere risultati tangibili anche dopo solo qualche settimana.

Gli strumenti e i momenti di confronto

Gli incontri di avanzamento in reparto devono essere snelli, svolgersi in piedi ed avere una durata massima, a regime, non superiore ai 15 minuti.

Lo strumento che viene utilizzato per la pianificazione delle attività è un tabellone, davanti al quale si svolgono i meeting giornalieri e che riporta in ascissa i giorni della settimana ed in ordinata i nomi dei membri del team, come mostrato in figura.

Ogni persona ha a disposizione uno slot per ogni giorno della settimana in cui pianificare le attività da eseguire. Ogni attività pianificata viene riportata su un post-it, su cui vengono indicati il contenuto dell’attività e il tempo, espresso in ore, per completarla.

È necessario che ciascuno si sforzi di “spacchettare” ogni macro-attività in sotto-attività, che richiedano da 1 ad 8 ore di lavoro, ponendosi obiettivi da raggiungere ben definiti per ciascuna di esse.

Riepilogando, ciascun post-it contiene 3 informazioni:

  1. La descrizione dell’attività.
  2. Una stima delle ore richieste per concludere l’attività stessa.
  3. Il tempo, a consuntivo, effettivamente impiegato per completare l’attività.

L’eventuale ri-pianificazione delle attività, legata a ritardi o perturbazioni, comporta l’evidenziazione del delay e l’analisi, delle cause. Le attività, invece, pianificate per i giorni a venire, possono essere ri-pianificate a seconda delle esigenze e dell’eventuale variazione delle priorità.

Un esempio di ri-pianificazione è visibile in figura, dove è simulata la riunione di avanzamento del martedì mattina:

MPS Consulting - Lean Project Management - esempio di ripianificazione
Lean Project Management – Esempio di ripianificazione

L’attività 1 è stata completata, impiegando un tempo superiore a quello pianificato (5 ore rispetto alle 4 pianificate); l’attività 2 non è stata completata a causa dell’insorgere di un’attività non pianificata, che ha occupato la persona del team per 2 ore. Il completamento dell’attività 2 andrà ripianificato nei giorni successivi secondo le priorità concordate con il team leader (responsabile di funzione o di reparto).

Un esempio di applicazione

La pianificazione giornaliera di reparto risulta essere particolarmente utile nei “colli di bottiglia” (del processo di sviluppo e dei relativi progetti), ovvero nei reparti spesso soggetti a “perturbazioni” derivanti da altre funzioni aziendali e a carichi di lavoro “apparentemente” poco gestibili.

Solitamente in queste aree aziendali le risorse lavorano per la maggior parte del loro tempo in attività di “pompieraggio”, ovvero nella risoluzione di problemi legati a circostanze contingenti.

In fase di kick-off, dopo aver introdotto la metodologia ed illustrato il funzionamento del template al team, è utile condividere una classificazione univoca del tipo di attività che quotidianamente si svolgono.

Un esempio di classificazione, utilizzata in un reparto di Ingegneria di Processo, è il seguente:

  • Attività pianificabili riferite a specifici progetti.
  • Attività pianificabili non riferite a specifici progetti.
  • Riunioni.
  • Urgenze: attività non pianificabili da svolgersi durante la giornata lavorativa senza dover necessariamente interrompere l’attività che si sta svolgendo.
  • Emergenze: attività non pianificabili da svolgersi immediatamente al loro insorgere.

 La pianificazione è stata eseguita su una capacità fissa giornaliera di 7 ore per risorsa, escludendo la quota parte di micro-interruzioni dovute alla gestione di telefonate, e-mail, interruzioni per definizione non programmabili.

La raccolta dei dati contenuti sul tabellone di pianificazione ha consentito di monitorare il trend settimanale della distribuzione delle attività:

MPS Consulting - Lean Project Management - Indicatori pianificazione
Lean Project Management – Indicatori pianificazione

La sensibilizzazione del team al rispetto delle attività auto-pianificate dalle singole persone, insieme ad una più efficace gestione delle urgenze ha portato ad un trend decrescente delle attività non pianificate (area rossa).

L’aumento delle attività pianificate riferite a specifici progetti (area verde) è stato il risultato:

  • della definizione, da parte del responsabile di reparto, di obiettivi specifici legati ai progetti
  • del maggiore coinvolgimento delle persone nei progetti di sviluppo
  • della loro auto-pianificazione a medio termine sull’ asse orizzontale di progetto.
Gianluca Panizzari

Richiedi informazioni

Richiesta informazioni