Ridurre gli sprechi e massimizzare il valore per il cliente
Strategic purchasing
& Lean procurement
La funzione Acquisti assume un ruolo via via più centrale nelle organizzazioni tanto più esse fanno ricorso all’outsourcing, sia di processi che di servizi.
Il nostro approccio
Nel contesto attuale, caratterizzato da una contrapposizione tra global sourcing e reshoring, risulta determinante realizzare efficaci rapporti con la catena di fornitura, al fine di mantenere o acquisire vantaggio competitivo. Evolvendo quindi da una funzione tattica a una strategica, lo scopo degli ‘’Acquisti’’ si espande fino a parlare di ‘Strategic purchasing”, “Lean procurement” e “Supply chain management (SCM)”: garantire, da fonti esterne, la copertura dei fabbisogni di beni e servizi necessari al funzionamento dell’azienda alle condizioni olisticamente più favorevoli: giusta qualità nella giusta quantità, spediti/erogati nel posto corretto al prezzo più equo.
COSA FACCIAMO
Il piano strategico di fornitura
Con lo sviluppo del piano strategico di fornitura si sceglie il partner giusto per ogni esigenza. Un buon piano coniuga il “dove sono”, ovvero l’analisi e la segmentazione del portafoglio d’acquisto esistente, con il “dove voglio andare”, recependo i tratti fondamentali della strategia aziendale. <- E’ molto importante segmentare i fornitori in base alla matrice di Kraljic
- Impatto degli acquisti di una determinata categoria di prodotto/servizio sulla profittabilità aziendale secondo criteri quali volume acquistato, incidenza sul costo totale del prodotto, primato tecnologico, impatto sulle prestazioni e l’immagine aziendali
- Rischio di fornitura di una determinata categoria di prodotto/servizio secondo criteri quali la disponibilità nel breve/medio periodo, la numerosità dei potenziali fornitori, rischi di mantenimento, mancanza di fungibilità, domanda aggressiva e in espansione.
Coniugando queste dimensioni è concretamente possibile tradurre la mission aziendale in azioni orientate a migliorare le performance d’acquisto:
razionalizzando ed integrando il parco fornitori non solo per ridurre i costi di acquisto, ma anche per minimizzare il rischio di interruzioni nella catena di fornitura, nonché di essere all’avanguardia sul piano tecnologico nell’aree focus per la strategia aziendale.
Gestione dei fornitori per massimizzare i ritorni dalla relazione
Il piano strategico degli acquisti porta a bilanciare correttamente le energie interne e adottare azioni differenti da fornitore a fornitore. Per gli acquisiti strategici è necessario sviluppare partnership solide di fornitura attraverso la pianificazione di lungo termine, l’integrazione delle procedure operative col fornitore, lo sviluppo di attività cooperative nella riduzione di costo a reciproco vantaggio.
Per gli acquisti importanti ma con rischiosità bassa di fornitura, occorre concentrarsi nell’ottenere le migliori condizioni nella situazione contingente: mettendo in competizione più fornitori e allocando i volumi tra di essi per ottimizzare quantità e prezzi; impostando contratti di acquisto con service level agreement (SLA), clausole di garanzia e efficaci modalità di gestione ordine.
Dove il rischio di fornitura è alto, seppur il prodotto/servizio non importante, le azioni devono concentrarsi ad assicurare le forniture nel breve e lungo termine attraverso ricerca continua di fornitori alternativi e impostazione di misure preventive quali scorte di prodotto e omologazione di prodotti alternativi.
Tutti gli acquisiti routinari e non critici vanno invece approcciati con l’obbiettivo di ridurre il costo totale d’acquisto: ridurre la numerosità dei fornitori, semplificare le procedure amministrative, subappaltare famiglie o assiemi.
Ottimizzazione dei processi d’acquisto e design organizzativo
Studiamo il processo di acquisto per massimizzare l’efficacia col minimo numero di risorse, arrivando a formalizzare l’organizzazione e le procedure operative. Le attività principali che sono parte integrante del processo degli acquisti e ne giustificano l’esistenza sono:
L’organizzazione più efficace oggi giorno porta a separare chiaramente per competenza e responsabilità i processi di approvvigionamento operativo (Purchasing), dalle attività di gestione dei fornitori quali lo scouting, la negoziazione e lo sviluppo organizzativo dei fornitori stessi (Supplier Management). Le prime attività sono ripetitive e richiedono la massima efficienza, dalle seconde dipende l’efficacia della funzione nel medio lungo periodo. Il Responsabile Acquisti dovrebbe idealmente dedicare almeno il 60%-70% al Supplier Management, mentre le risorse ove possibile vanno dedicate interamente o alle prime (Approvvigionatori) o alle seconde (Buyer). Solo le risorse più esperte sono in grado di bilanciare correttamente attività operative e strategiche, garantendo la massima efficacia.
Riduzione costi di acquisto
Vi aiutiamo a scomporre i prezzi dei fornitori nelle loro componenti base (materie prime, processi di trasformazione e margine) impostando azioni specifiche di cost-down e benchmark esterno con le soluzioni di produzione interna.
E’ indubbio inoltre che uno dei compiti principali della funzione, è quello di saper acquistare al costo globalmente più basso. Il Total Cost of Ownership (TCO) comprende non solo il costo unitario di acquisto del bene, ma anche tutti i costi necessari alla sua gestione:
In fase di acquisto sono molteplici le leve che si possono usare per un efficace negoziazione: sconti per quantità, accordi quadro, premi di fine anno , gara tra fornitori. Ogni negoziazione sarà tuttavia influenzata positivamente dalla presenza di due fattori chiave: il grado d’importanza reciproca (quanto è importante per l’azienda il fornitore e quanto è importante il fornitore per l’azienda) e la conoscenza in dettaglio degli elementi che compongono il prodotto, per poter attribuire il giusto valore ad ognuno di esse e determinare un target cost equo.
Nelle aziende di prodotto poi è determinante ricorre alla definizione dei lotti economici di acquisto col quale stabilire la quantità d’acquisto ottimale per minimizzare contemporaneamente il costo d’acquisto ed il costo di mantenimento a scorta.
Ridurre il costo d’acquisto è un processo complesso che ha ormai superato da tempo il mero principio del “ottenere uno sconto”.