Ottimizzazione della Logistica attraverso la Lean Production: Il Potere della Mappatura dei Processi
In un mondo affamato di efficienza, la Lean Production si distingue come una metodologia di gestione che mira a ridurre gli sprechi, migliorare la produttività e, in ultima analisi, creare valore per il cliente. Tradizionalmente associata alla produzione, la Lean può, e deve, essere applicata anche alla Logistica. Un esempio chiave è la mappatura dei processi relativi al picking dei prodotti all’interno di un magazzino.
Attraverso un’attenta mappatura dei processi, è possibile ottenere un quadro chiaro delle operazioni logistiche, identificare sprechi e inefficienze e apportare le modifiche necessarie per ottimizzare le operazioni. Questo non solo porta un saving in termini di tempo e costi all’azienda, ma crea anche un ambiente di lavoro più fluido e produttivo.
Illustreremo di seguito l’implementazione di tale metodologia, applicata all’azienda ICA Group, che ha permesso di ottenere in poco tempo risultati significativi: circa il +20% disponibilità per il picking.
Il contesto: ICA Group – il bisogno
ICA Group è un grande gruppo italiano con sede a Civitanova Marche con 2 stabilimenti produttivi in Italia, 600 dipendenti e oltre 15.000 clienti. È riconosciuto tra i leader mondiali per innovazione nel settore di appartenenza e produce vernici per proteggere e decorare il legno e il vetro coniugando innovazione, altissima qualità e basso impatto ambientale.
L’azienda, che da anni ha positivamente avviato un percorso di Lean Transformation, si è posta nell’ultimo periodo l’obiettivo di ottenere un significativo miglioramento della Logistica Inbound dello stabilimento, oltre che all’incremento dell’affidabilità e stabilità del processo di picking all’interno del magazzino dei prodotti finiti.
Il percorso dall’AS IS al TO BE:
- La mappatura di processo.
Di seguito si riportano gli step utilizzati al fine di ottenere un’efficace mappatura di processo:
- Identificazione e definizione chiara dell’obiettivo. Nel progetto eseguito, lo scopo è stato quello di ridurre il tempo di picking, migliorare l’efficienza ed eliminare gli sprechi.
- Definizione del perimetro: Stabilire i limiti del processo di picking da mappare e determinare l’inizio e la fine di tutte le attività coinvolte.
- Interviste: raccolta delle opinioni, esperienze e conoscenze di tutto il personale coinvolto nel processo di picking.
- Mappatura del processo attuale: Documentare dettagliatamente il processo di picking esistente, utilizzando gli strumenti e le metodologie della Lean production come: Tempi e metodi e Spaghetti Chart.
–> Tempi e Metodi
L’analisi dei tempi e metodi svolge un ruolo chiave nell’ottimizzazione dell’attività di picking all’interno di un magazzino.
L’obiettivo è stato quello di identificare le macro attività dell’intero processo e l’individuazione delle maggiori causali di spreco del processo di Picking e di tutte le attività a non valore aggiunto come ad esempio: movimentazioni inutili, attese ed attività superflue.
L’analisi ha permesso di ricavare i seguenti dati:
–> Spaghetti Chart
Questo strumento permette di visualizzare tutti i movimenti all’interno dell’area di lavoro, evidenziando percorsi inutili o inefficaci. Si tratta di una rappresentazione visiva degli spostamenti fisici di persone o materiali in un particolare spazio lavorativo. Identificare questi “movimenti in eccesso” può portare a significativi risparmi, essendo uno dei principali
7 sprechi (Muda) aziendali, individuati da Taiichi Ohno (il padre del Toyota Production System).
Questi strumenti hanno permesso di focalizzare la nostra attenzione sulle attività a NON valore che hanno un impatto maggiore sull’inefficienza del processo e quindi sulla produttività del processo.
Il percorso dall’AS IS al TO BE:
- Progettazione del processo futuro.
Utilizzando l’analisi delle inefficienze eseguita, sono state apportate le seguenti attività di miglioramento specifiche per ogni categoria:
- ANALISI BANCALE : consiste nell’attività svolta dai Pickers, utilizzata per suddividere il carico in funzione della tipologia di materiale da prelevare (tipologia di latta), del peso, in funzione della disposizione del materiale sul bancale per bilanciare il peso e in funzione delle dimensioni dei bancali da utilizzare. Questa è un’attività critica a non valore aggiunto e che rappresentava l’8,27 % dell’intero processo di picking.
Per ridurre i tempi relativi all’analisi bancale, abbiamo aggiunto delle informazioni di sintesi all’interno della stampa della lista di picking che viene consegnata ai Pickers: tipologia di imballo, quantità tot. per ogni tipologia, unità di misura. Questa sintesi permette di velocizzare la fase di analisi che precedentemente doveva essere svolta al momento del prelievo o prima di iniziare il processo.
Questa soluzione ha permesso in prima battuta una riduzione di circa 30% dell’attività ‘’Analisi bancale’’ portando la sua incidenza sull’intero processo a circa il 5,7 %.
A questa attività di miglioramento seguiranno altre attività più complesse da implementare a livello informatico (sequenziamento automatico della lista picking) per eliminare definitivamente questa attività a non valore aggiunto.
- ATTESA PER RIFORNIMENTO NON UBICATO : Il rifornimento è l’attività che viene eseguita dal carrellista e poi dal picker per rifornire le postazioni fisse a terra (postazioni di picking).
Dall’analisi dei flussi di magazzino è emerso che una parte rilevante dell’attività NVA di picking (circa 8,55%) è data dall’attesa da parte dell’operatore dovuto al mancato rifornimento sull’ubicazione.
Dall’analisi sul consumo medio giornaliero per ogni codice abbiamo riparametrizzato il numero di ubicazioni per i codici very fast, fast e normal moving, aggiungendo in totale 61 ubicazioni.
Questa attività ha permesso di diminuire di circa l’80 % il numero dei rifornimenti IQ al giorno per gli articoli di classe A,B,C ovvero per gli articoli Very fast, fast e normal moving sui quali sono state eseguite le modifiche a livello di numero di posizioni a terra disponibili.
Per rifornimento IQ si intendono i rifornimenti forzati dal sistema al momento dell’evasione delle liste picking: se al rilascio della lista picking non si ha quantità sufficiente per soddisfare il fabbisogno viene lanciato un rifornimento IQ (urgenza alta)
- PRELIEVO MATERIALE
Tutte le attività di miglioramento sono supportate applicando lo strumento del Daily Management con il quale vengono gestite tutte le prestazioni di reparto mediante l’utilizzo di indicatori (KPI) semplici e misurabili in termini di Safety, Quality, Delivery, Cost.
Il Daily Management è un insieme di routine organizzative che permette di gestire in maniera sistematica gli indicatori e il loro monitoraggio, di creare consapevolezza sui target e obiettivi aziendali, di coinvolgere tutte le risorse di reparto nel raggiungimento di tali obiettivi, di impostare attività di miglioramento con logiche PDCA qualora i risultati raggiunti fossero inferiori alle aspettative.
Gli indicatori di performance individuati e implementanti attraverso il Daily Management sono:
∆ DELIVERY à ovvero la differenza tra il numero di righe di picking pianificate con il numero di righe picking emesse
PRODUTTIVITA’à tempo emissione righe di picking al minuto [min/riga]
RIFORNIMENTI IQ à numero di rifornimenti IQ eseguiti al giorno
Dal seguente grafico sull’indicatore della produttività possiamo notare come queste prime azioni di miglioramento insieme all’implementazione in magazzino del Daily Management abbiano avuto un riscontro molto positivo sul processo di Picking.
Da una media mensile di 4,2 minuti/riga si è passati ad una media mensile di 3,2 minuti/riga ottenendo un + 24% in termini di disponibilità per il picking.
A queste attività di miglioramento implementate nella prima fase del progetto seguiranno ulteriori attività aziendali volte al perfezionamento e alla continua ricerca di ‘’Valore’’ per il cliente tra cui:
- Manutenzione periodica delle ubicazioni fisse a terra (ubicazioni dedicate al picking)
- Implementazione di ubicazioni dinamiche per eliminare le attese per i rifornimenti
- Gestione orario del rilascio dei rifornimenti da parte dell’ufficio Logistica
- Valutazione sulla tempistica del rilascio delle liste di Picking
- Valutazione sull’utilizzo di nuovi Carrelli elevatori elettrici che permetta di eseguire i rifornimenti più velocemente.
- Stesura di una procedura ‘’One Point Lesson’’ sulla logica di costruzione dei bancali per i Pickers
- Sequenziamento automatico della lista di Picking
- Nuovo layout Magazzino che permetta di migliorare e ottimizzare i flussi/percorsi durante la fase di Picking.
KAIZEN: la mappatura di processo è un percorso iterativo. E’ fondamentale la continua ricerca di miglioramento, il costante monitoraggio le prestazioni e la raccolta di feedback da parte di tutto le risorse del reparto.
Ricordiamo che “scendere in campo”, osservare da vicino i processi con il supporto di tutte le risorse del reparto, è un passo cruciale per comprendere realmente le dinamiche in gioco e per ottenere risultati.
Il Lean Thinking si basa sull’ottimizzazione continua e l’eliminazione degli sprechi.
Concludendo, la Lean Production non è solo una strategia di produzione, ma un modo di pensare che può essere applicato a tutti i settori dell’azienda, inclusa la logistica, e che porta significativi Saving e miglioramenti.
